Antti
Jokela
Antti on toinen Parceron perustajista ja sparraa laajasti eri yritysten markkinointijohtoa. Hänen intohimojaan ovat strategia, organisaatiokulttuuri ja johtaminen.
Kulttuuri – 15.05.2019
Siirryimme itseohjautuvaan organisaatimalliin Parcerolla vuonna 2017. Muutokseen on mahtunut paljon tärkeitä opetuksia ja matkamme on vasta alussa. Joitain malleja on saatu vastaavista organisaatioista ja kirjoista, mutta asioita on opeteltu hyvin paljon kantapään kautta. Joissakin asioissa on edelleen paljon kehitettävää, mutta tässä pohdin, mitä olen jo oppinut.
Tämä kirjoitus on blogisarjan ensimmäinen osa, jossa käsittelen itseohjautuvan organisaation kommunikointia, turvallisuutta ja oikeita ihmisiä.
Opetus 1:
Johtajuus on kommunikointia
Itseohjautuvuutta pidetään usein pakotienä, sillä ajatellaan, että kun työntekijät ovat itseohjautuvia, johtajien ei tarvitse johtaa. Paradoksaalisesti itseohjautuva organisaatio tuntuu vaativan jopa enemmän johtamista!
Yhteiset asiat vaativat koordinoimista ja malleja, jotta kaikki tulee hoidettua mahdollisimman tehokkaasti eikä jokainen omalla tavallaan, aina kaiken puhtaalta pöydältä aloittaen. Tämä korostuu nykyään, kun joudumme käsittelemään koko ajan suurta määrää informaatiota ja toimimaan monipuolisissa tiimeissä. Hyvät tukiteknologiat, kuten hyvä projektinjohtamisjärjestelmä, auttavat tässä.
Moni meillä, myös minä itse, on joutunut tosissaan opettelemaan johtamista. Tämä onkin iso haaste organisaatiossa, jossa on paljon nuoria aikuisia eikä paljoa johtaja- tai edes työkokemusta. Erityisesti on pitänyt opetella ottamaan työntekijät huomioon yksilöinä, sillä kaikkia ei voi motivoida samalla tavalla. Voitaneen kiteyttää, että kyse on kaikessa yksinkertaisuudessaan kommunikaatiosta.
Opetus 2:
Asioista pitää puhua turvallisessa ympäristössä
Radikaali läpinäkyvyys tarkoittaa sitä, että asioista puhutaan avoimesti. Me toivomme, että mitään ei jää sanomatta ja että kaikki uskaltavat ottaa kantaa. Täällä ei haittaa, vaikka näkisi asiat eri tavalla kuin esimies, vaan sen voi sanoa. Itseohjautuvuus tukee läpinäkyvyyttä, ja koen, että ne yhdessä parantavat innovaatiokykyä, työn laatua ja yleisiä elämisen taitoja.
Keskusteluiden helpottamiseksi ja avaamiseksi järjestämme säännöllisin väliajoin retroja ja ongelmanratkaisuworkshopeja. Retroissa keskustellaan mieltä askarruttavista asioista, tuodaan esiin murheita ja parannusehdotuksia sekä kiitellään onnistumisista. Niiden tarkoitus on luoda ilmapiiri, jossa jokainen voi puhua. Koettu psykologinen turvallisuus, siis turva ja vapaus ilmaista itseään ja kokea tulevansa kuulluksi vailla pelkoa voimallisista vastareaktioista, on erittäin tärkeää.
Retrojen alku oli hankala, ja niistä jäi aina paha mieli, sillä keskustelu ei ollut avointa tai kehittävää. Asioihin suhtauduttiin liian henkilökohtaisesti, aiheet olivat vaikeita, eivätkä kaikki päässeet ääneen tiettyjen henkilöiden dominoidessa keskustelua. Keskustelut pyörivät useimmiten jatkuvan kiireen, stressin ja pienten palkkojen ympärillä, emmekä osanneet kaikkien mielestä tarttua riittävästi toimeen tilanteen kehittämiseksi. Retrot olivat myös itselleni kivuliaita kokemuksia, sillä tunsin tehneeni paljon töitä firman eteen ja sitten kuuntelin kaksi tuntia sitä, kun ihmiset valittivat.
Huomasimme, että itseohjautuvuus vaatii myös yksilön kasvua ihmisenä. Oli pakko oppia kommunikoimaan omista tarpeistaan ja haluistaan, mutta myös kuuntelemaan muiden tarpeita ja haluja. Kokeilimme eri asioita, jotta retrot saataisiin toimimaan: jakauduimme pienryhmiin, haimme ulkopuolisia vetäjiä sekä kokeilimme rajoittaa puheenvuorojen määrää. Totesimme, että retrojen onnistuminen on täysin kiinni ihmisistä; jos keskustelijoilla on samat tavoitteet ja arvot, on esimerkiksi ongelmakohtiin pureutuminen helpompaa. Nyt retrot ovat positiivisempia ja rakentavampia, ja olemme saaneet aikaan hyvin paljon konkreettista kehitystä.
Opetus 3:
Itseohjautuvuus ei sovi kaikille
Sen jälkeen, kun siirryimme itseohjautuvuuteen, on henkilöstö luonnollisesti vaihtunut paljon, sillä itseohjautuva yrityskulttuuri vetää puoleensa tietynlaisia ihmisiä. Henkilöstö muuttuu välttämättä aina, kun yritys kehittyy, sillä tietynlainen elinkaaren vaihe vaatii tietynlaiset ihmiset. Itseohjautuvassa yrityksessä työntekijältä vaaditaan paljon, sillä heillä pitää olla halua kehittyä, kykyä johtaa itseään ja, omien kokemuksieni mukaan, tavallista suurempaa intohimoa alaa kohtaan.
Rekrytointiprosessin tärkeys on kasvanut merkittävästi. Silloin on tarkasteltava sitä, miten ihminen sopii kulttuuriin, sopiiko itseohjautuva työmalli hänelle ja sopiiko hän porukkaan. Meillä Parcerossa yhteisöllisyys on tärkeää, ja haluamme, että täällä työskentelee hyviä tyyppejä.
Olemme pitäneet huolen siitä, että kun viestimme yrityksestämme potentiaalisille työntekijöille, tuomme mahdollisimman hyvin esiin itseohjautuvuuden ja sen, millainen kulttuuri Parcerossa on. Pyrimme vetämään puoleemme ihmisiä, joita samanlainen työntekomalli kiinnostaa ja joille se sopii. Yleisesti ottaen Suomessa viestitään yrityskulttuurista mielestäni edelleen liian vähän.
Itseohjautuvuus muuttaa myös esimiestyötä ja vaikuttaa henkilöstön roolituksiin – mutta miten?
Lue lisää blogisarjan toisesta osasta Itseohjautuvan organisaation johtajuus ja roolitus.