Antti
Jokela
Antti on toinen Parceron perustajista ja sparraa laajasti eri yritysten markkinointijohtoa. Hänen intohimojaan ovat strategia, organisaatiokulttuuri ja johtaminen.
Ajankohtaista, Kulttuuri – 23.08.2017
Kohti itseohjautuvaa organisaatiota – muutos herättää aina ristiriitaisia tunteita
Kello oli yhdeksän aamulla ja aurinko paistoi täydeltä terältä. Olin käynyt jo aamutuimaan surffaamassa parin tunnin ajan ja nautin nyt tyytyväisenä aamiaista ja kupillista kahvia majoitukseni kuistilla. Loman toinen ja viimeinen viikko oli käynnissä, enkä enää malttanut olla katsomatta työmaileja. #yrittäjyys.
Pitkä maili kollegalta eräästä projektista. Olennainen lainaus: “… kävimme tänään mun kehitysprojektiin linkittyvää raportointia läpi ja teimme päätöksiä. Mikäli teistä kellään ei ole seuraavaa uutta toimintamallia vastaan, siirrytään maaliskuusta lähtien uuteen raportointikäytäntöön..”, jonka jälkeen selkeä esitys mitä tullaan tekemään.
Tämä nostatti ristiriitaisen tunnekokemuksen sisälläni. Onpa hienoa, että asiat menevät eteenpäin! Samalla kun minä varon polttamasta nahkaani liiassa auringossa Etelä-Afrikan rannikolla, ystäväni kanssa perustamaani yritystä kehitetään eteenpäin isolla vauhdilla helmikuisessa Suomessa. Toisaalta egoni tunsi myös pettymystä: eikö tällaista isoa muutosta pitäisi ensin ehdottaa minulle, sentään toimitusjohtajalle, joka sitten hyväksyisin asian.
Lopulta valitsin samaistumisen positiiviseen tunteeseen, ja egoni tärkeydenkaipuu sai jäädä omaan arvoonsa. Tajusin, että tärkeintä on yrityksen kehittyminen eteenpäin motivoituneiden ihmisten voimalla, ilman että pomolta pitää kysyä joka asiaan lupa, josta muodostuu helposti kehityksen pullonkaula ja motivaation tappaja. Sulkiessani läppärin oloni oli tyytyväinen.
miten itseohjautuva organisaatiomalli eroaa perinteisestä organisaatiomallista?
Perinteisessä kolmion mallisessa organisaatiohierarkiassa kaikki informaatio valuu usean portaan kautta siivilöitynä ylös, jossa sitten koitetaan tehdä kaikki olennaiset päätökset. Monesti tämä jää koittamiseksi, koska informaatiota ja päätöksiä on niin paljon. Johtajien kaikki aika kuluukin sitten palavereissa, mutta tieto on silti hajanaista, sillä se on siivilöity niin monen portaan läpi. Kosketusta etulinjaan ei ole. Nyt olimme onnistuneet välttämään tämän, kiitos kollegani Heikin.
Samalla lomalla luin Frederic Laloux’n loistavaa kirjaa Reinventing Organizations, joka oli juuri mitä vallankumoukselliselta kirjalta odottaa: osa ideoista on päivänselviä ja loistavia, osa niin hurjia ettei niihin vielä riitä rohkeus. Kirja popularisoi TEAL-organisaation, jonka yksi kulmakivi on itseohjautuva organisaatio, johon tässä kirjoituksessani pureudun.
Lomani kokemuksista kulminoitui ajatteluketju, jonka johdosta halusin lanseerata Parceroon uuden aikakauden ja julistaa itseohjautuvuuden epookin alkaneeksi. Tämä töräytettiin käyntiin fanfaarien säestämänä perjantaina 10.3.
Olemme toteuttaneet Parcerossa itseohjautuvuuden periaatteita jo monella tapaa. Meillä on hyvin matala organisaatiorakenne ja samanikäisten pari-kolmikymppisten startup-henkisessä työporukassa ei pomo todellakaan johda norsunluutornista. Olemme aina pitäneet esimiestä enemmän mahdollistajana ja valmentajana. Funktionaalinen valta on ollut meillä jo käytössä sanattomana sopimuksena monissa tilanteissa, nyt oli aika vihdoin institutionalisoida se käytettäväksi koko ajan.
Advice-malli mukaan itseohjautuvan organisaation päätöksentekoon
Otimme nyt päätöksentekoprosessiin mukaan uuden ajan organisaatioissa käytetyn Advice-mallin. Jokainen saa tehdä minkä tahansa työtään koskettavan päätöksen, kunhan kysyy ensin neuvoa joltain tämän teeman hyvin tuntevalta kollegalta, sekä ihmisiltä joita tämä päätös koskettaa. Pomolta ei siis kysytä lupaa, vaan neuvoa, ja sitten päätös tehdään itse. Myös johtajien on totuteltava siihen, että eivät anna kysymyksiin valmiita vastauksia ja päätöksiä, vaan neuvoja ihmisten oman päätöksenteon tueksi. Tämä päätöksentekomalli on nopeuttanut jo monen kehitysprojektimme etenemistä ja ihmisten kehittymistä työssään antamalla heille lisää pelitilaa.
Turvallinen tila takaa luovuuden myös itseohjautuvassa organisaatiossa
Työpaikkamme on psykologisesti turvallinen tila, jossa jokainen voi olla täysin oma persoonansa ilman survoutumista tiettyyn ammatilliseen muottiin. Tämä ei tietenkään tarkoita, etteikö työ olisi ammattimaista. Se tarkoittaa, että kukin voi olla työpaikalla oma itsesi kaikkine puutteineen ja kiinnostuksen kohteineen, ilman että se on sopimatonta. Tämän psykologisen turvallisuuden hyödyistä kirjoitin aiemmassa blogikirjoituksesssani Työhyvinvoinnin ja motivaation johtaminen organisaatiossa.
Valmentajat apuna itseohjautuvuuden kehittämisessä
Osallistuimme Parcerossa viime vuonna Lifted WORK -valmennukseen, jolla kehitimme tiimin hyvinvointia ja viisaampia työtapoja. Valmennukset jatkuvat eri muodoissa tänä vuonna. Oman työn tehokas ja järkevä johtaminen on keskeistä etenkin itseohjautuvassa organisaatiossa, ja sitä on myös syytä valmentaa jatkuvasti, sillä yksittäiset luennot ja tietoiskut eivät takaa pysyvää ja jatkuvaa kehitystä.
Avoin informaatio itseohjautuvuuden tukena
Olemme jo pitkään jakaneet suurimman osan tiedosta kaikkien työntekijöiden kanssa, mutta nyt päätimme toteuttaa myös vaadittavan askeleen, eli avata budjetit ja talousseurannan. Miten voitaisiin muuten odottaa työntekijöiltä valistuneita päätöksiä, jos he eivät tunne taloutta? Nämä kumpikin toteutettiin siten, että kaikilta vaadittiin ensin osallistuminen koulutukseen, jonka jälkeen tietoon pääsi käsiksi. Näin varmistamme, että saatavilla olevaa informaatiota osataan myös lukea ja tulkita.
Avoimen keskustelun kulttuuri
Olen aina pitänyt Parceron keskustelukulttuuria avoimena. Olemme toitottaneet, että johdolle saa tulla puhumaan milloin vaan ja mistä vaan, puhelimeenkin yrittäjä vastaa yleensä lähes kellon ympäri. Mutta edes tämä yhdistettynä erittäin hyviin väleihin työntekijöiden kanssa ei takaa kaikkien signaalien kuulemista. Ihmisillä on aina pelkoja ottaa asioita esille, ihan jokaisella meistä. Onneksi kuulin eräissä juhlissa ystäväpariskunnaltani Reaktorin käytännöstä pitää retroja, avoimia keskustelutilaisuuksia. Lanseerasin heti tämän teknologia-alan kuumista kasvufirmoista tutun käytännön Parceroon. Ensimmäinen kerta ei tuottanut paljoa tuloksia, mutta vähitellen homma lähti lutviutumaan, etenkin kun uskalsimme käyttää ulkopuolista fasilitoijaa apuna. Nyt olemme ratkoneet retrojen avulla isoja ihmisiä askarruttavia haasteita.
But wait, there’s more!
Edellä mainittujen toimenpiteiden lisäksi olemme lanseeranneet muita henkilöstön osallistumista helpottavia käytäntöjä ja palkitsemistapoja. Palaan näihin tässä blogissa myöhemmin, kun saamme tuloksia toiminnasta. Tätä menoa lähden tulevana talvena vielä tyytyväisempänä kohti etelää ja kohisevaa aallokkoa.